ENCUESTA
SALARIAL
Comparación
de la administración de sueldos y salarios de la empresa, respecto al mercado
laboral y la competencia. Con el fin de establecer una política salarial justa.
Procedimiento:
1. Cuáles son los puestos que serán investigados (puestos de
referencia).
2. Cuáles son las
compañías que serán encuestadas (empresas participantes).
3. Cada cuando se lleva a cabo la encuesta salarial
(periodicidad).
Selección de puestos de referencia:
1. Puestos que representan diversos puntos de la curva salarial
de la empresa (gerente, asistente, obrero).
2. Puestos fácilmente identificables en el mercado.
3. Puestos que representan los sectores de actividad de la
empresa.
Selección de las empresas participantes:
1. Ubicación geográfica.
2. Ramos de actividad.
3. Tamaño de la empresa.
4. Política salarial de la empresa (política agresiva o
conservadora).
5. Definir tamaño de la muestra.
RECOPILACIÓN DE
INFORMACIÓN
1.
Cuestionarios o encuestas.
2.
Visitas a empresas.
3.
Reuniones con especialistas en salarios.
4.
Adquisición de encuestas salariales por empresas
especializadas.
ENTREVISTAS DE REALIMENTACIÓN
Las entrevistas de evaluación son sesiones de
verificación del desempeño que proporcionan a los empleados información sobre
su actuación en el pasado y su potencial a futuro.
·
Enfoque de convencimiento: comúnmente utilizado con los
empleados de poca antigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y se
procura convencer al empleado para que actué de cierta manera.
·
Enfoque de dialogo: se insta al empleado para que
manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas, sus quejas; y se propone
superar estas reacciones mediante asesoría sobre las formas de lograr un
desempeño mejor.
·
Enfoque de problemas: identifica las dificultades que
puedan estar interfiriendo con el desempeño del empleado. A partir de esa
identificación se solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría o
reubicación.
Decálogo:
1.
Empiece por destacar los aspectos positivos del
desempeño.
2.
Especifique a cada empleado que la sesión de evaluación
es para mejorar el desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias.
3.
Lleve a cabo la sesión de evaluación del desempeño en un
ambiente de confidencialidad y un mínimo de interrupciones.
4.
Efectué no menos de una sesión anual formal de revisión
del desempeño; dos es más recomendable y aun más en los casos de empleado de
ingreso reciente o desempeño no satisfactorio.
5.
Sea específico en cuanto pueda. Evite las vaguedades.
6.
Centre sus comentarios (negativos o positivos) en el
desempeño y no en los atributos personales.
7.
Guarde calma. No discuta con su evaluado.
8.
Identifique y explique las acciones específicas que el
empleado puede emprender para mejorar su desempeño.
9.
Destaque su disposición a ayudar en cuantos aspectos sea
necesario.
10.
Concluya las sesiones de evaluación destacando los
aspectos positivos del desempeño del empleado.
Ventajas
del enfoque positivo:
a) Brindar al subordinado nueva y renovada confianza en su
habilidad para lograr sus metas.
b) Evita que la persona evaluada considere que las sesiones
de evaluación de su desempeño son completamente negativas.
c) La persona evalúa comprende que la retroalimentación se
centra en el desempeño observado durante el trabajo y no la persona.
ENCUESTA SALARIAL (DIRECTOR GENERAL)
ENCUESTA SALARIAL (GERENTE DE FINANZAS)
ENCUESTA SALARIAL (OPERARIO)
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