CASO
APLICADO
El plan
de incentivos de la Tintorería López
A Oscar Chávez siempre le había intrigado el hecho
de si debía remunerar a los empleados de Tintorería López con un salario por
hora o con incentivos de algún tipo. Su política básica había sido la de
remunerar a los empleados por hora, con excepción de sus gerentes, que recibían
un bono al final del año dependiendo, en palabras de Oscar, “del desempeño de
sus tiendas durante ese año”. Sin embargo, consideraba ahora usar un plan de
incentivos en una tienda. Oscar sabía que un planchador debe planchar alrededor
de 25 “prendas superiores” (chaquetas, vestidos, blusas) por hora, pero la
mayoría de sus planchadores no alcanzaban este estándar ideal. En un caso, un
planchador llamado Daniel recibía 8 dólares por hora y Oscar observó que, sin
importar la cantidad de trabajo que tuviera, él siempre se iba a casa como a
las 3 de la tarde, de manera que ganaba unos 300 dólares al final de la semana.
Por ejemplo, si se trataba de una semana con días
festivos, y había mucha ropa para
planchar, terminaba un promedio de 22 a 23 prendas superiores por hora
(otra persona planchaba los pantalones), ganaba tal vez unos 300 dólares y aun
así acababa cada día a tiempo para irse a las 3 de la tarde para recoger a sus
hijos en la escuela. No obstante, cuando no había mucha actividad en la tienda,
su productividad disminuía hasta 12 o 15 piezas por hora, y al final de la
semana recibía unos 280 dólares, pero no se iba a casa mucho más temprano que
cuando había mucho trabajo.
Oscar habló varias veces con Daniel, pero aunque él
siempre prometía esforzarse más, por último terminaba ganando sus 300 dólares
por semana. Aunque Daniel nunca se lo dijo en forma directa, Oscar creía que
como Daniel tenía una familia que mantener, no estaba dispuesto a ganar menos que su salario
“meta”, sin importar la carga de trabajo de la tienda.
El problema era que, mientras Daniel planchaba más
tiempo cada día, las calderas de vapor y los compresores debían estar
encendidos para alimentar sus máquinas, por lo que los gastos de combustible
eran de casi 6 dólares por hora. Era evidente que Oscar necesitaba hacer algo
para resolver el problema, pues los recibos de combustible estaban consumiendo
sus ganancias.
Su solución fue decirle a Daniel que, en lugar de
recibir un salario de 8 dólares por hora, a partir de ese momento le pagaría 33
centavos por cada artículo que planchara. Oscar pensó que, de esa forma, si
Daniel planchaba 25 artículos por hora, a 33 centavos cada uno, obtendría un
pequeño aumento. Por otro lado, plancharía más artículos por hora y, por lo
tanto, apagaría las máquinas más temprano.
En general, el experimento funcionó bien. Ahora
Daniel planchaba de 25 a 35 piezas por hora; se iba más temprano y con el
pequeño aumento en su salario por lo general alcanzaba su sueldo meta. Sin
embargo, surgieron dos problemas. La calidad de su trabajo disminuyó un poco y
su gerente se veía obligado a dedicar uno o dos minutos cada hora para contar
el número de piezas que Daniel planchó durante ese día. Por lo demás, Oscar
estaba muy contento con los resultados de su plan de incentivos, por lo que
pensaba en aplicarlo a otros empleados y en otras tiendas.
1. ¿Se debe extender el plan como funciona ahora a los
planchadores de las otras tiendas?
Si,
ya que gracias a ese plan aumenta el número de prendas por hora, sin embargo en
ocasiones por ganar más la calidad del trabajo disminuye, en este caso no se darían
las comisiones correspondientes.
2. ¿Se tiene que incluir a otros empleados (limpiadores de
manchas, personal de mostrador) en un plan similar? ¿Por qué? Si su respuesta
es afirmativa, ¿Cómo se debe hacer exactamente?
Sí,
porque así todos los empleados se sentirían motivados, y mejoraría la relación entre
ellos porque premiarían de la misma manera, solo varía de acuerdo a las
habilidades y la productividad que cada empleado tenga.
3. ¿Hay algún otro plan de incentivos que podrían funcionar
mejor para los planchadores? ¿Cuál? ¿Por qué?
·
Plan Rucker, porque
con este plan los empleados reducen el costo de mano de obra y se reparte en
proporciones iguales para cada empleado.
·
Plan Scanlon, reduce
costos de mano de obra, sin embargo con este se ven beneficiados tanto los
trabajadores como la empresa, ya que lo ahorrado en costos de mano de obra se
reparten entre ambos.
PLAN DE COMPENSACIONES (SOMNICO)
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